PARTES DE UN MODELO DE NEGOCIO

Una vez más..

Un modelo de negocio es esencialmente un plan que se describe a través de una documentación muy clara por parte del empresario que está generando el negocio. Los modelos de negocio son muy importantes, no solo para la planificación de los detalles, sino también para la búsqueda de financiamiento: los bancos y otros prestamistas requieren un modelo de negocio detallado y hacen muchas de sus decisiones de préstamos en función de su calidad. Hay varios conceptos básicos incluidos en cada modelo de negocio.

Propuesta de valor

Muestra el valor que la empresa ofrece a sus clientes. La empresa debe ofrecer algo que el cliente no pueda conseguir en otro lugar; un servicio único, un producto único o un precio más bajo o un mejor servicio al cliente que lo disponible en otros negocios. Sin una sólida propuesta de valor, el negocio no puede tener éxito frente a la competencia. Esto incluye una declaración de misión y un análisis de mercado.

Mercado objetivo

El mercado objetivo explica a quién está dirigida la empresa. No se puede tratar de apelar a todo el mundo; los productos y servicios están diseñados solo para una parte del mercado. Las empresas tienen que demostrar que entienden este mercado y son capaces de orientar los esfuerzos de marketing para dichos consumidores. Sin una base de clientes, la empresa no puede obtener un beneficio.

Proceso comercial o cadena

La sección de proceso de negocio del modelo, a veces referido como una cadena, explica en detalle los sistemas, a menudo con gráficos y diagramas. Estos muestran todas las entradas en el negocio y cada paso que se da hasta que estas entradas se cambian hasta el producto final o servicio y la posterior venta al cliente. Esto normalmente incluye cargos empresariales específicos y las responsabilidades de cada posición.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva se adentra más profundamente en la relación de la empresa con los competidores. Las pequeñas empresas no pueden esperar competir con los precios de las grandes empresas, pero pueden tener una ventaja competitiva en términos de un gran servicio, producción local (lo que preferirían los interesados ​​en apoyar a su comunidad y la elección de alimentos orgánicos), o descuentos especiales. En esta sección se muestra cómo el negocio puede establecerse en un mercado competitivo y atraer a los clientes a pesar de muchas alternativas.

Estructura de costo

La estructura de costos de la empresa muestra qué gastos tendrá la empresa, tanto en la adquisición de bienes y especialmente en las operaciones del día a día. Estos incluyen servicios públicos, salarios, honorarios, gastos de suministro y gastos de envío. Este es un componente vital del modelo, ya que permite a la empresa ver la cantidad de beneficios que tendrá que realizar.

Fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos son todas las formas en que la empresa tendrá beneficios. La mayoría proviene de las ventas o cargos relacionados con los servicios, pero las empresas también deben mostrar el dinero que van a obtener de pagos de intereses y cualquier fuente relacionada. Esta sección es muy importante para los prestamistas, que quieren estar seguros de que tendrán retribución.

Cómo crear un modelo de negocio

1. Un Modelo de negocio es una descripción de la forma en que un negocio se propone funcionar, cómo hace dinero o entrega valor y lo que hace y no hace. Un modelo de negocio puede cambiar a lo largo de la vida del negocio o se puede aplicar a un producto específico o a una organización sin ánimo de lucro. Es un informe más general y conciso que el plan de negocio pero aún se utiliza para explicar el negocio y sus actividades a los inversores, bancos y empleados. Los modelos de negocio estándar suelen enviarse de forma taquigráfica, como "suscripción" o "editorial de bajo coste".

2. 
   

3. Instrucciones

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      Determina la naturaleza de tu negocio o la industria en la que pretendes operar. Por ejemplo, podrías estar interesado en hornear galletas dulces, proporcionar serviciosadministrativos a la industria legal o confeccionar equipamiento deportivo.
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      Investiga a tus rivales. Determina cómo hacen dinero, cuáles son sus clientes, cómo cobran a esos clientes, sus precios y su estructura de costo. Normalmente tus rivales tendrán múltiples clientes en muchos productos. Un negocio podría incluir un modelode negocio de clase alta que capture su método corporativo para hacer negocio, con modelos separados para cada división de tu empresa. Por ejemplo, el modelo de negocio de Deloitte incluye el crecimiento por adquisición de empresas relacionadas. Cada una de estas empresas podría tener su propio modelo de negocio, que podría centrarse en ser una editorial de bajo coste, ventas directas al consumidor, productos vinculados o el gasto excesivo en investigación y desarrollo de productos del mercado que están a la cabeza del diseño y de la solicitud del cliente.
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5. Evalúa tu propia experiencia e interés. Si sientes pasión por un segmento de clientes particular o por un método para hacer negocio en concreto, como siempre utiliza la última tecnología o proporciona el mejor servicio al cliente que el dinero pueda comprar, edifica esto en tu modelo de negocio.
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   Calcula tus costos. Esto incluye los costos para fabricar tu producto o tu servicio de reparto, todos los costos operativos asociados con el tamaño de tu industria y negocio y los costos adicionales creados siguiendo tu modelo de negocio. Por ejemplo, para forjar la confianza del cliente podrías optar por invertir una gran cantidad de dinero en marketing, formación para los empleados y salarios más altos para la plantilla de servicio al cliente de la media para tu industria.
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   Ejecuta un análisis de viabilidad. Determina si es posible entregar los productos o servicios que intentas ofrecer de la forma que deseas. Calcula tus beneficios estimados para determinar si cubren tus costos, más tu margen de beneficio. Asegúrate de que existen esos clientes específicos y probados para este producto o servicio. Investiga para determinar si hay suficientes clientes en tu mercado principal que te permitan obtener ganancias con sólo una participación pequeña en el mercado. Si tu modelo de negocio necesita que seas el líder del mercado, determina si es o no viable. Aclara qué te diferencia de tus competidores.
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   Redacta tu modelo de negocio. Esto debe ser una frase corta, como "franquicia" o "navajas y hojas". Luego describe cómo logrará tu empresa particular este modelo de negocio. Debe consistir en un párrafo e incluir a tus clientes, tu producto o servicio, cómo pretendes hacer la entrega, tu estrategia para el crecimiento y los aspectos cualitativos para hacer el negocio que tu empresa intenta resaltar.

LA CLAVE EN CUALQUIER MODELO DE NEGOCIO

LOS 5 PREGUNTAS CLAVE EN CUALQUIER MODELO DE NEGOCIO

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Diseñar un nuevo modelo de negocio es algo fascinante, ya que supone darle forma a esa idea que lleva tiempo agazapada en tu mente… pero no es lo más importante. Crear en una pizarra tu modelo de negocio perfecto no lo va a hacer más real, la clave es ejecutarlo, pero claro ¿cómo decidir si vas por buen camino?¿en qué deberías fijarte?

Por mi trabajo tengo la suerte de poder estudiar muchísimos de modelos de negocio al año, y creo que existe un patrón, una serie de factores que son clave a la hora de diseñar un buen modelo de negocio y que por supuesto se apoyan en el sentido común:

1. ¿ESTÁS RESOLVIENDO UNA NECESIDAD REAL?
   Aunque pueda parecer de perogrullo, no lo es ni mucho menos. En mi opinión una necesidad real es aquella que resuelve un problema del cliente, ya sea explícito o tácito (necesito un coche vs. necesito recorrer más rápido distancias largas). Es dar respuesta a aquella situación en la que el cliente necesita resolver un trabajo.
   Desgraciadamente a menudo basamos todo nuestro modelo en la intuición, o peor aún, en “crear un mercado nuevo” de clientes que todavía no saben lo que necesitan.Tanto si estas convencido que el problema que resuelves es real como si únicamente lo intuyes, lo importante es entender que la respuesta a esta pregunta la tiene que dar el cliente y no tu…. y lo hará de una forma muy clara: comprando tu producto o servicio.
2. ¿QUÉ HACES QUE SEA DIFERENTE? ¿CUAL ES TU “MOJO”?
   A menudo nos obsesiona la diferenciación, y nos focalizamos en generar un producto netamente diferente de los de la competencia… sin caer en la cuenta que tu producto no es lo que fabricas, sino todo tu modelo de negocio. Eso implica que quizás no te tienes que plantear ser diferente en el producto sino en, por ejemplo, cómo se lo haces llegar al cliente, cómo le cobras o incluso en qué tipo de soporte le das.
   Pero lo realmente importante es que no intentes ser mejor que la competencia, sino diferente. Como ya hemos comentado anteriormente es estupendo que haya competencia, lo que debes hacer es intentar salir de la carrera de la ratay buscar otra forma de hacer las cosas que tu cliente valore y necesite.
3. ¿CÓMO VAS A CONSEGUIR CLIENTES?
   Posiblemente el aspecto más importante del modelo de negocio, ya que nos solemos focalizar mucho en hacer un producto genial y poco en atraer a clientes para exponerlos a él. Nos han contado que si haces un producto genial los clientes vendrán solos… pero en mi experiencia no es cierto por dos razones: por un lado tu crees que el producto es genial (no tus clientes), y hoy en día tienes que competir a muerte por la atención de tus clientes.
   Así que plantéate muy seriamente cómo vas a atraer clientes, pero no de forma genérica diciendo “gastaré publicidad en Google” sino “mojándote”, es decir, planteando bien y de forma realista el canal, es decir,  el camino que te lleva al corazón (y cartera) de tu cliente. Y eso siempre implica gastarse dinero, a menudo más del que esperas… así que ves preparándolo.
4. ¿GANAS DINERO VENDIENDO? ¿CÓMO MONETIZAS?
   Uno de los puntos más importantes de cualquier modelo de negocio y donde menos imaginación mostramos es en las líneas de ingresos. Además de considerar que existen decenas de formas de ganar dinero en tu modelo de negocio, debemos tener en cuenta su importancia. Siempre digo que un modelo de negocio que de entrada parte de muchos flujos de ingresos lo único que indica es que no tienes idea de cómo vas a ganar dinero… lo que en sí no es un problema, pero implica que deberás tener previsto dinero y tiempo para explorar.
   Además, sólo consideramos (o nos imaginamos) cuánto dinero vamos a ganar, pero no cuánto nos va a costar ganarlo… lo que va íntimamente ligado al punto anterior. Si en tu modelo de negocio te gastas de forma estable más dinero en atraer clientes (coste de adquisición de cliente) que el margen que obtienes de ellos (valor del ciclo de vida del cliente) tienes un problema… ¿obvio? Sin duda. Pero ¿sabes de verdad cuánto dinero te cuesta atraer cada cliente?
5. ¿QUÉ EMPUJARÁ TU CRECIMIENTO?
   Por último, y aunque en la fase de diseño parezca algo que está muy lejos, debemos entender cómo funciona el motor de crecimiento de nuestro modelo de negocio… algo que tiene profundas implicaciones en las decisiones que tendrás que tomar respecto a la estrategia de producto y de marketing (por ejemplo no tiene nada que ver un modelo que pretende basar su crecimiento en estrategias virales que uno con un motor de crecimiento pegajoso).
   Y esto es importante porque si te equivocas en el factor en el que hacer foco (por ejemplo, en un modelo “pegajoso” hay que hacer mucho foco en la retención y la activación, y quizás no tanto en la adquisición) habrás gastado mucho dinero en algo que no es importante para tu modelo… y ya sabes:

El peor pecado que puede cometer una startup es dilapidar sus recursos en construir algo que nadie va a usar

En mi opinión la clave no es sólo haber pensado largo y tendido sobre los anteriores puntos, que resultan claves para diseñar un buen modelo de negocio… sino dejar la pizarra de lado y llegar lo antes posible al mercado, saliendo a la calle y validándolos de forma temprana en elmundo real (porque, al igual que sucedía en “Expediente X”, La verdad está ahí fuera y no en tu business plan)

EN RESUMEN...

¿qué es un modelo de negocio? Los inversores y empresarios lanzan esta frase en torno a un montón, a menudo sin examinar lo que realmente significa. En un nivel básico, un modelo de negocio nos dice cómo una empresa hace dinero. Sin embargo, para obtener una comprensión más profunda-y para conseguir que los inversores entusiasmados-es importante para romper este concepto en algunos elementos clave:

Propuesta de Valor: significa una sólida propuesta de valor para el cliente que su producto o servicio de ayuda para resolver un problema o proporcionar un beneficio. Por ejemplo, Skype proporciona comunicación de voz fácil de forma gratuita. Eso es difícil de resistir, a pesar de que la calidad del servicio no está a la de una empresa de telecomunicaciones tradicionales. Athenahealth es otro buen ejemplo de una empresa que tiene una propuesta de valor al cliente claro. Athena ofrece un sistema basado en la Web para ayudar a los médicos reciben mayores reembolsos de las compañías de seguros. Es un gran dolor de cabeza para los médicos a realizar un seguimiento de las normas y reglamentos que aturden la mente aplicables a los reembolsos. Athena ayuda a los médicos a ahorrar en costos administrativos y mejorar los ingresos. Una vez más, ¿quién podría resistirse a eso?

Si bien estas empresas tienen ofertas sofisticadas, sus propuestas de valor al cliente son francamente sencillo. Por desgracia, la tentación para muchas empresas es hablar de tantos beneficios como sea posible, que a menudo las nubes el mensaje central, no sólo para los clientes, sino también para los empleados. Eso hace que sea difícil conseguir tracción en el mercado.

Un punto de apoyo: Su propuesta de valor al cliente, no importa lo poderoso, no tiene valor a menos que obtenga la captación de clientes. Pero a menudo es caro para ganar clientes, especialmente los de la corriente principal. Un enfoque consiste en identificar un segmento de clientes de nicho de los primeros adoptantes.Estas personas como experimentar con cosas nuevas y puede proporcionar información valiosa que mejora su oferta. Este fue el caso de Facebook, que tiene su inicio en Harvard. Los primeros en adoptar también pueden crear un montón de rumores, que es esencialmente el marketing barato.

Diferenciación: En la década de 1990, cientos de empresas entró en el espacio de comercio electrónico. Pero mientras que muchos proporcionan comodidad y la rentabilidad de los clientes, había poca diferenciación. Dependía de empresas innovadoras, tales como Amazon.com para agregar funciones únicas que lo diferencia, como opiniones, recomendaciones, listas de deseos, y envío rápido.Todos ellos una mayor lealtad del cliente y hacen que sea difícil para cambiar a alternativas.

Precios: Los precios pueden ser otra forma clave para construir su propuesta de valor al cliente. Cuando Salesforce.com ( CRM ) puso en marcha en 1999, la compañía quería hacer más fácil para los clientes comprar software. Hasta entonces, la estrategia típica consistía en cobrar a los clientes grandes pagos de licencias por adelantado en la parte superior de las tasas de mantenimiento en curso. Salesforce.com interrumpe la industria al renunciar a los derechos de licencia y en su lugar de carga del software como servicio con una suscripción mensual. Ese nuevo modelo de negocios ayudó a convertir Salesforce.com en una empresa multimillonaria.

Estas características forman sólo un marco básico. Obviamente, los modelos de negocios pueden tomar un montón de trabajo, y con frecuencia evolucionan con el tiempo. Sin embargo, con el fin de ejecutar un negocio exitoso, necesita una comprensión clara de su modelo de negocio actual. Por supuesto que necesita para impresionar a los inversores, que son cada vez más preocupados por la viabilidad de nuevas empresas.

15 IDEAS PARA GENERAR INGRESOS EN TU MODELO DE NEGOCIO

15 IDEAS PARA GENERAR INGRESOS RECURRENTES EN UN MODELO DE NEGOCIO

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Uno de los aspectos más importantes en cualquier modelo de negocio es la recurrencia, ya que nos permite tener una mejor previsión de ingresos, disminuir los costes de captación de clientes y mejorar la relación con estos, pero… ¿cómo podemos hacer para implementarla? ¿qué estrategias hay para potenciar los ingresos recurrentes?

Tal como hablamos hace unos días, la recurrencia es clave en cualquier modelo de negocio. Sin embargo, a menudo no sabemos cómo hacer para transformar un modelo de negocio de una sola venta en recurrente. Independientemente de que más adelante vamos a analizar algunas opciones que tenemos, es muy importante comprender algo:

Para que la recurrencia funcione debe ser algo que “fluya” con el modelo de negocio. Eso implica que no podemos meterla “a martillazos”, sino que debe realmente ser algo que el cliente necesite y valore.  

Y aunque en cada modelo de negocio la forma de implementarla es completamente diferente,todos tienen algo en común: las motivaciones. Eso implica hacer un análisis profundo de lo que mueve al cliente, y sobre todo, ser capaz de responder las siguientes dos preguntas:

1. ¿Por qué viene la primera vez el cliente? ¿Qué le empuja a comprar?
2. ¿Qué puede motivar a mis clientes/usuarios a volver?

La respuesta a estas dos preguntas nos dará una pista de cual es la mejor táctica para transformar nuestro modelo en uno recurrente. La clave es comprender cómo podemos ayudar al cliente, para lo que es crítico realmente entender sus motivaciones y necesidades profundas (algo para lo que podemos usar un mapa de empatía )

¿QUÉ OPCIONES HAY PARA CREAR UN MODELO DE NEGOCIOS RECURRENTE?

Sin pretender ser una lista exhaustiva, me he decidido a recopilar algunas de las ideas que he probado en distintos modelos de negocio y que han funcionado bien para potenciar la recurrencia. Estoy seguro que hay muchas más opciones, así que si se te ocurre alguna otra interesante no dudes en compartirla.

1. SERVICIOS:  Una de las más habituales, junto con el producto que vendemos ofrecemos servicios de gestión/cuidado del producto… como por ejemplo con un coche: el concesionario saca normalmente más margen en revisiones, cuidados, ajustes para el vehículo que con la propia venta.
   Es importante no confundirlos con el soporte al cliente (aunque sea pagado), ya que en este caso hablamos de un servicio reactivo (excepto en el caso de las revisiones periódicas). 
2. CUPONES: Es habitual ver esta opción de recurrencia en supermercados, restaurantes…etc. Se trata de ofrecer al cliente un descuento/regalo futuro a cambio de que periódicamente vuelva/use nuestro producto/servicio.
   Es una opción bastante trillada, y aunque funciona es importante balancear el sentimiento de cercanía de la recompensa (si tengo que comer 50 veces en un restaurante no me va a motivar aunque a cambio tenga una mariscada) y elincentivo de vuelta (descuento/regalo), que debe ser suficiente (si por comer 10 menús de 15 euros me dan a cambio un café posiblemente no voy a estar motivado)
3. MEMBRESÍA: El hecho de formar parte de un club (pago recurrente) a cambio de descuentos en la compra de los productos es una opción poco usada pero que ofrece estupendos resultados.
   Por ejemplo imaginemos un restaurante de comida rápida cerca de una zona de negocios: el plato cuesta 6€, pero si eres miembro del “club” (y pagas 20€ todos los meses) te costará 4€.  Aunque a priori pueda parecer un coste arriesgado, en la práctica es una estupenda manera de potenciar la recurrencia.
4. CONOCIMIENTO DE CLIENTE: Una forma poco explotada de que el cliente se autogenere barreras de salida y potenciar la recurrencia es la personalización. Cuanto más sabemos de un cliente y más entendemos sus necesidades, mayor satisfacción obtendrá con nuestro producto y más complicado será que deje de usarlo (ya que al pasar a un competidor tendrá que empezar de cero)… por lo que usará más a menudo nuestro producto/servicio.
   Es una de las estrategias que se usa mucho en el mundo online: por ejemplo, imagina que ofreces menus personalizados. Si no conoces al cliente le ofrecerás ingredientes que no le gustan… pero si poco a poco entiendes sus gustos acabarás conociéndolo mucho y ofreciéndole lo que le gusta, lo que hará muy complicado que  busque otro competidor y por lo tanto incrementará su recurrencia
5. SUSCRIPCIÓN: Posiblemente el modelo más obvio sobre el que implementar recurrencia, pasa por ofrecer a nuestro cliente el uso/venta de nuestro producto de forma recurrente. Por ejemplo, en lugar de vender cada vez un paquete de cuchillas de afeitar crear un modelo en el que cada x meses enviemos al cliente las cuchillas que va necesitando a un precio menor (unaestrategia habitual como ya hemos hablado de los modelos de suscripción)
   Lo que debemos identificar es un patrón de necesidad recurrente en el cliente (como se ha hecho con la venta de pañales, libros, artículos de higiene íntima, vinos, quesos…etc.)
6. INFORMACIÓN: Otro modelo habitual del entorno online para implementar la recurrencia. Se basa en ofrecer información de interés o muy segmentada al cliente acorde a sus necesidades y en tiempo cuasi real…. algo muy útil en plataformas donde el cliente es reactivo al entrar.
   Las redes sociales lo usan mucho (cada vez que alguien comenta algo sobre ti te avisan y entras de nuevo), aunque también podría ser usado en otro escenario: imaginemos un sitio de información financiera de bolsa. Los clientes por defecto entran cuando les interesa, pero si les aviso (via mail por ejemplo) de que hay nueva información sobre X compañía o que ha sucedido Y evento, es habitual que vuelvan.
7. UPSELLING/CROSS-SELLING: A menudo una de las formas más habituales de implementar la recurrencia es empujar al cliente a mejorar su producto con el tiempo (upselling) o a adquirir productos complementarios que potencien sus experiencia/uso del producto (cross-selling).
   Es algo muy habitual en el mundo de los productos tecnológicos; por ejemplo, pensemos en un ordenador de marca o en un sistema operativo: uno está siempre condicionado a actualizarse o, en el caso del ordenador, a adquirir periféricos de la misma marca (típico en Apple).
8. TARIFA PLANA: Un caso concreto de los servicios de membresía pero que tiene características muy particulares. Se trata de ofrecer a un coste fijo todos los servicios que el cliente quiera consumir en un periodo (por ejemplo un mes). Aunque es importante valorar con cuidado el precio del servicio vs. veces que el cliente va a usarlo, la realidad es que suele ser muy rentable y potencia mucho la recurrencia.
   Por ejemplo, las compañías telefónicas lo usan con sus planes de datos, pero existen otros muchos ejemplos como los buffets libres, las compañías de seguro o incluso algunas peluquerías caninas: ofrecen pagando X€ al mes la posibilidad de que lleves a tu perro las veces que quieras.
9. SERVICIO DE CLIENTE: Aunque es algo que suena muy trillado, la realidad es que una de las mejores formas de mejorar de forma importante la recurrencia es disponer de un área de soporte fanática del servicio al cliente, y que realmente demuestre su pasión y firme creencia en el cliente.
   Posiblemente una de las referencias más conocidas a nivel mundial seaZappos, conocida por su política y valores de servicio al cliente, pero no hace falta irse tan lejos. Empresas como Pepephone en España han intentado buscar otra forma de atender al cliente (si hay un problema no es el cliente quien debe demostrar que la compañía se ha equivocado sino al revés. Primero se devuelve lo reclamado por el cliente y a partir de ahí se discute)
10. OFERTAS/PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: Una estrategia poco implementada pero que suele funcionar bastante bien, se trata de proponer al cliente ofertas de productos que resulten complementarios a la propuesta de valor que ofrecemos (típicamente a través de alianzas recíprocas) lo que nos lleva a mejorar la recurrencia no sólo de nuestros clientes sino los de nuestro aliado.
    Se trata de un modelo que funciona mejor cuanto más conozcamos al cliente y mejor segmentado esté. Uno de los ejemplos más habituales son las ofertas “en pack” de cine y cena en un restaurante a un precio fijo… ya que incentiva que los clientes del cine cenen en el restaurante y los clientes del restaurante vayan luego al cine.
11. LEALTAD DE MARCA: Hay algunas marcas que generan auténtica pasión entre sus clientes, que se sienten completamente identificados con la misma (como Nike, Apple, Starbucks…etc, y algunos ejemplos más locales), lo que en la práctica implica que por defecto volverán a comprar nuevos productos de la misma.
    Obviamente no todas las empresas pueden ser Apple, pero sí podemos aprender de la importancia de buscar nuestro propio camino, generar una audiencia de fans (que no sólo clientes) que crean y apoyen nuestra empresa.
12. ESTACIONALIDAD/CICLO DE VIDA: Una de las estrategias menos usadas se basa en comprender cuando puede necesitar un cliente nuestro producto y anticiparse… algo que implica que debemos comprender muy bien  el ciclo de vida de consumo del cliente (estacionalidad…etc). Para eso es muy bueno crear un mapa de la experiencia de cliente o Customer Journey Map y evaluar cuales son las ocasiones o momentos donde el cliente nos puede necesitar.
    Un ejemplo muy sencillo sería el de por ejemplo una empresa que venda flores online. Si se esforzara en conocer cuándo es mi aniversario de boda, recomendarme de vez en cuando que le regale una flor a mi mujer y además me ofreciera ramos de flores en fechas señaladas como por ejemplo el día de todos los santos (en España es habitual llevar flores a los familiares fallecidos) seguramente incrementaría mucho mi recurrencia.
13. MANTENIMIENTO: Un paso más allá del servicio, implica un modelo un poco diferente de éste. En el servicio el cliente se acerca a nosotros cuando tiene un problema/necesidad y nos avisa (estamos en modo “reactivo”), mientras que en el mantenimiento el cliente firma un contrato por el que paga de forma recurrente una cuota para poder llamarnos si lo necesita y que le ayudemos.
    Es mucho más interesante porque implica un modelo de suscripción en el que el cliente paga sí o sí periódicamente consuma el servicio o no. Por ejemplo, es muy habitual en el mundo del soporte informático, en el que las empresas pagan una cuota mensual para poder resolver incidencias, obtener actualizaciones…etc.
14. FORMACIÓN Y CERTIFICACIONES: Una de las grandes estrellas de la recurrencia, todas las instituciones que se dedican a la educación se esfuerzan en sacar periódicamente “actualizaciones” de su cuerpo de conocimientos (novedades de una materia, avances de una disciplina, nuevas legislaciones…etc) para vendérselas a sus antiguos alumnos (lo que mezclan magistralmente con el Cross-selling de otras titulaciones).
    Esto, junto con el uso/abuso de certificaciones que para ser mantenidas hay que pagar una cuota e incluir x horas de formación en la disciplina (comosucede con las certificaciones de dirección de proyectos PMI, de seguridad deISACA…etc) configuran un panorama de clientes recurrentes muy rentable.
15. FINANCIACIÓN: Aunque no solemos comprenderla como tal, el uso de estrategias de financiación es una de las formas más interesantes para conseguir recurrencia en el modelo de negocio. Si a el cliente en lugar de comprar un producto de 1.000€ en un momento dado (una sola oportunidad para relacionarnos con él) le damos la posibilidad de pagar en 11 cómodas cuotas de 100€ el producto no sólo cubriremos el precio del mismo sino que tendremos 11 ocasiones para venderle productos relacionados, hacer upselling etc.
    Eso si, dado que se trata de modelos financieros hay que valorar con cuidado los riesgos en los que incurrimos y el principal problema de los mismos: pagamos (el producto) antes de cobrar del cliente (en las 11 cuotas).

Al final todas las anteriores opciones son distintas ideas o tácticas para implementar algún grado de recurrencia en tu modelo de negocio… pero hay muchas más. En mi opinión la clave para que cualquiera de ellas funcione pasa por:

• Conocer al cliente
• Personalizar y segmentar la propuesta
• Aprovechar cualquier comunicación
• Mejorar la relación y cercanía
• Crear barreras (mejor autogeneradas) de salida

Si somos capaces de implementar correctamente un modelo de negocio recurrente,el efecto será extremadamente poderoso: el coste de adquisición de los clientes disminuirá de forma importante, lo que previsiblemente mejorará la rentabilidad… y si conocemos los márgenes por cliente (el valor del ciclo de vida del cliente) podremos invertir mucho más en publicidad que la competencia que tenga modelos de negocio de 1 venta.

Si lo piensas un poco, seguro que se te ocurre alguna idea para potenciar la recurrencia en tu modelo de negocio. Pero recuerda, debe ser coherente, extender tu propuesta de valor y sobre todo, dar respuesta real a las necesidades del cliente. Si no, rápidamente te darás cuenta de que no “fluye” el modelo.

MOTOR DE CRECIMIENTO DE TU MODELO DE NEGOCIO

¿ENTIENDES EL MOTOR DE CRECIMIENTO DE TU MODELO DE NEGOCIO?

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Vale. Ya has superado la primera fase, y tu negocio empieza a despegar tímidamente, los primeros clientes van apareciendo y poco a poco empiezas a crecer… pero mucho más lento de lo que creías. O creces “a saltos”, con épocas muy buenas y luego inexplicables valles… ¿te has planteado que no estés ajustando correctamente tu motor de crecimiento?

Como emprendedores a menudo caemos en la trampa de “vamos a crear un gran producto y los clientes vendrán solos”, algo que tocamos en una lección de Southpark sobre rentabilidad, crecimiento y calzoncillos… algo que desgraciadamente se aleja de la realidad, ya que debemos trabajar duro y sudar para atraer clientes a nuestro producto… aunque sea genial.

Si hay algo clave al lanzar un nuevo modelo de negocio, además de encontrar una buena forma de ganar dinero, es identificar la mejor estrategia de crecimiento, sus efectos y cómo potenciarla. Esto supone hacer un esfuerzo en entender cuál es la mejor forma de incrementar rápidamente el numero de clientes sin comprometer el futuro de la empresa, y si es posible, haciendo que el propio crecimiento añada efectos de red al modelo ¿sencillo?.

DE ESCALABILIDAD Y MOTORES DE CRECIMIENTO

El potencial de crecimiento de tu empresa está intrínsecamente unido a la escalabilidad del modelo de negocio del mismo (algo de lo que hablamos en los 5 pilares de un modelo de negocio escalable) y a su motor de crecimiento. Podríamos definir el motor de crecimiento, un término que ha popularizado Eric Ries, como:

El motor de crecimiento es la estrategia que debemos adoptar en nuestro modelo de negocio que permite potenciar un crecimiento sostenible y continuado de clientes a la vez que realimenta el modelo y provoca efectos de red.

Es decir, para generar crecimientos sostenibles y continuos debemos trabajar potenciando una característica básica (diferente según nuestro modelo  y única para cada empresa), el factor de crecimiento, que nos ayudará a generar un círculo virtuoso de crecimiento exponencial. Aunque conozco pocos modelos “puros”, y todos se pueden beneficiar de mejorar su retención de usuarios…etc., la realidad es que debemos tener muy claro cuál es nuestro motor de crecimiento primario, y trabajar sobre éste.

MOTOR DE CRECIMIENTO DE PAGO

1. ¿CÓMO FUNCIONA?
   Se trata de pagar por atraer a clientes, ya sea a través de publicidad, una fuerza comercial o anuncios en diversos medios. Para que funcione debemos reinvertir un trozo de las ganancias obtenidas de clientes existentes en captar nuevos clientes. Por ejemplo, compañías como Groupon invierten mucho en captación de clientes con la esperanza de que la rentabilidad que saquen de los mismos sea superior al coste de adquirirlos… aunque existen serias dudassobre si esto es así.
2. ¿EN QUÉ TIPO DE MODELOS TIENE SENTIDO?
   En modelos donde sea predecible y trazable el coste de captación de clientes, es decir, donde podamos conocer la efectividad de nuestras acciones. Es el más utilizado, pero realmente sólo es efectivo en la medida que seamos capaces de diferenciarnos, de hacer que el cliente esté más interesado en nuestro producto que el de nuestra competencia… porque si no, acabaremos “comiéndonos” todo el margen para atraer clientes.
3. ¿QUÉ DEBEMOS MEDIR? 
   La “distancia” entre el dinero que me gasto en captar un cliente (Coste de Adquisición)  y el margen bruto que saco del mismo cliente (Valor del ciclo de vida del cliente)… ya que mientras el margen que obtengas del cliente sea superior al dinero que te ha costado atraerlo, todo irá bien y cada vez crecerás más (son dos métricas claves de cualquier modelo de negocio). Cuanto mayor el cociente entre ambas variables, más rápido será el crecimiento.
4. ¿EN QUÉ DEBEMOS ENFOCARNOS?
   En diferenciarnos y generar más valor de cada cliente (ya sea obteniendo mejor margen o extendiendo el tiempo que el cliente está con nosotros) a la vez que contenemos de forma razonable los costes de captación, es decir, en hacer muy eficientes los procesos de adquisición y monetización.

MOTOR DE CRECIMIENTO VIRAL

1. ¿CÓMO FUNCIONA?
   Se trata de modelos en los que son los propios usuarios los que se encargan de atraer nuevos usuarios, es decir, donde el esfuerzo de crecimiento pagado es cercano a cero. Son modelos basados en efectos de red (cuanto más usuarios/clientes tenemos más rápido crece el modelo) y en los que la clave está en la interacción entre los usuarios.
2. ¿EN QUÉ TIPO DE MODELOS TIENE SENTIDO?
   Es de uso habitual en negocios donde el volumen de usuarios es factor determinante de su capacidad de monetización, como las redes sociales (Facebook, Google+…) , aplicaciones P2P, etc. Se trata de modelos donde exista un beneficio claro para los usuarios existentes por atraer a nuevos usuarios, ya sea de forma explícita (invitaciones…) o implícita (comentarios, redes sociales…). Es con diferencia el más complicado de utilizar, ya que si no funciona acabaremos teniendo que usar uno de los otros dos. Por ejemplo, Skype tienen un modelo viral, ya que si quieres hablar con alguien que todavía no lo usa no dudarás en hacer tu el esfuerzo de captarlo para que los dos aprovechéis su herramienta.
3. ¿QUÉ DEBEMOS MEDIR?
   La medida clave de estos modelos es el famoso coeficiente viral o k-factor, una métrica que indica cuántos usuarios nuevos atrae un usuario existente. Si es =>1 el modelo crece de forma orgánica, si no el modelo “se para” y debemos empujarlo de forma artificial (por ejemplo usando un motor de pago)
4. ¿EN QUÉ DEBEMOS ENFOCARNOS?
   En potenciar el “ciclo viral y la capacidad de referencia. Dado que la clave es que los usuarios existentes atraigan a nuevos usuarios, debemos hacer que éstos obtengan valor si nuevos usuarios se “apuntan” (por ejemplo con nuevas funcionalidades, beneficios económicos o simplemente pudiendo comunicarse con ellos, como en Facebook).  Esto no sólo implica conseguir más referencia sino mejorar las tasas de activación. Además debemos trabajar para que todo los procesos de viralización sean lo más naturales y sencillos que podamos para el usuario (a veces las invitaciones no son la respuesta). Incluso en ocasiones tiene sentido “hackear” el crecimiento montando parte de las operaciones sobre otra plataforma como Facebook.

MOTOR DE CRECIMIENTO “PEGAJOSO”

1. ¿CÓMO FUNCIONA?
   Son modelos en los que los usuarios se vuelven “adictos”, y cuanto más vuelve un cliente y mayor es su interacción con el producto, más grande es el valor que sacamos de él… por lo que su objetivo es convertir al cliente ocasional en cliente recurrente  Es uno de los menos usados y más interesantes, y aunque hay gente que tiende a atribuirle características virales la clave es la recurrencia, no la referencia. Por ejemplo,  aunque en la televisión por cable pagamos una cuota fija, lo que al operador realmente le interesa en que veamos más la tele para que consumamos cada vez más contenido adicional de pago.
2. ¿EN QUÉ TIPO DE MODELOS TIENE SENTIDO?
   Es habitual su uso en modelos de negocio freemium donde a partir de un determinado momento/interacción el usuario necesita pasar a un nivel premium. Por ejemplo, en la modalidad gratis de Dropbox cuanto más lo usamos más llenamos nuestro espacio en la nube, hasta que llegará un momento donde lo normal es que pasemos a el modelo premium (pagar)… similar a lo que sucede con Evernote. También es útil en modelos de suscripción donde queramos vender más elementos fuera de la suscripción o generar un comportamiento de consumo recurrente (como la venta de artículos virtuales en World of Warcraft o en Farmville)
3. ¿QUÉ DEBEMOS MEDIR?
   Debemos medir la retención del usuario (o su contrario, el churn rate) y larecurrencia, y sobre todo, que la tasa de captación de nuevos usuarios sea superior a la de pérdida de usuarios (churn rate). Son modelos donde no es tan importante el hecho de conseguir muchos clientes nuevos (adquisición) como el hecho de mejorar la recurrencia y rentabilidad de los clientes actuales “adictos“.
4. ¿EN QUÉ DEBEMOS ENFOCARNOS?
   El factor clave que debemos potenciar es el uso de la plataforma, así que debemos potenciar que los clientes vuelvan periódicamente (con estrategias de email marketing por ejemplo), que cada día pasen más tiempo interaccionando con el producto (experiencia de cliente) y que saquen mucho valor de su uso… ya que todo ello mejorará la retención y la recurrencia. Además, cuanto más usa el producto nuestro cliente más barreras de salida se genera a sí mismo y más costes para usar otra alternativa…

ENCONTRAR EL FACTOR DE CRECIMIENTO

Aunque identificar cuál es el motor de crecimiento más apropiado para tu modelo de negocio a priori sea algo razonablemente fácil, lo complicado viene después: debemos encontrar la característica, funcionalidad o elemento clave de tu producto en el que apalancar ese crecimiento. El llamado factor de crecimiento. Por ejemplo:

El caso de HOTMAIL es uno de los casos “de libro” de motor de crecimiento viral. El equipo fundador estuvo buscando durante algún tiempo el factor clave hasta que se les ocurrió incluir en cada correo obligatoriamente la firma “Want a free email account? Sign-up for Hotmail today!”. Ese pequeño detalle fue elfactor de crecimiento que permitió un crecimiento de 12 millones de usuarios en poco más de un año (increíble por aquel entonces, en los que en Internet pululaban unos 70 millones de usuarios)

Y aún si hemos tenido suerte, encontrado nuestro motor de crecimiento e identificado el factor concreto de nuestro modelo que lo empuja.. no debemos “dormirnos en los laureles”: es posible que el motor llegue un momento que se agote (por ejemplo, se habla que Facebook está planteando desde hace tiempo el cambio a un motor de crecimiento pagado porque el viral se está ahogando)

Debemos estar atentos a cambios en la tendencia de crecimiento y pivotar el modelo de negocio si descubrimos que nuestro motor se está estancando… porque hoy en día no hay modelos que duren 100 años.